“这里面不是家装崛起一个单维度的，哪个效率更高的站装激问题，不仅仅是互联这样的选择。”
当两个半小时的年中马拉松式长谈过大半的时候，伯虎(陈硕)许久没有再动面前的家装崛起茶具，句子高频次地以“你同意吗?站装激家庭宠物养护对不起”结尾，礼貌周到的互联背后有一丝丝被话题触发的激动。
作为联合创始人，年中伯虎见证了中国互联网家装激荡的家装崛起八年，这些年，站装激后者如茶水一般由寡到浓再转淡，互联再点火添水加茶叶。年中许多新入者PPT里的家装崛起商业模式，在伯虎和家装e站这里，站装激已经沉淀为一段践行，互联不再局限于好与坏的二元判断。
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2010年立项，2011年与淘宝一同探索线下卖场+线上流量的家居建材O2O模式爱蜂潮，2012年在线上出售装修设计方案，2013年搭建供应链和线下服务点，2014年与公装巨头金螳螂结盟，2015年独立发展……
在整装成为各个行业会议的风口式议题时，台上侃侃而谈的大佬想到自己的供应链建设心里也要扑通几声，更别说台下排排坐的观望者。材料商靠不靠谱?采购价格怎么能降下来?如何压低中间流通环节的费用?
而兜兜转转，家装e站已经在供应链建设的路上前行了八年，它要求深度参与，同时又力求轻便。
4年前，项目管理实战案例我们去拜访门店前台
早在2013年，当互联网家装大环境停留在第三方对接需求的层面上，家装e站已开始在天猫上卖建材包，参与供应链的整合。
“2013年，家装e站准备上线主材包时，我和孟德(创始人，方云峰)背着包跑去了佛山(国内瓷砖品牌聚集地)，谁都不认识，就从门店前台开始拜访。”
孟德和伯虎给门店的前台“讲故事”，讲到见到了销售副总裁，但是因为销量不够大，不足以构成与厂家的直接合作，又被打回给了某个地区经销商。
那是一次不算成功的南下。在伯虎看来，经销商的开店展示、销售渠道、组织服务的作用，家装e站同样可以发挥。
这也是近来才风靡的F2C模式，即建材从工厂送到消费者，缩减在中间层层加价的经销商环节，提升效率。
“硬装谈不上个性化需求，本身制造端差异性也不够，将来家装行业主材单品的办公软件进阶教程销售规模一定会变小，经销商体系会萎缩。”
“生产制造会更加集约，逐渐地，单品品牌会弱化。小品牌、伪品牌会大量消失，因为它们在消费者中缺乏认知度。不过，(像)科勒(一样的知名品牌)在公装、酒店体系，包括在个性化需求体系内都会越来越强。”伯虎判断。
当然，对于品牌来讲，对渠道的第一考核要素是采购规模。“到14年我们量比较大的时候，厂家就比较关注了。当它不是一个概念而是生意模型的时候，他才想到把你作为一个渠道。”
那一年6月6日的天猫年中大促当天，家装e站实现2470万元的交易额，在当年这是个不小的数字，毕竟那是天猫双11交易规模只有571亿元的年代(2016年1207亿元)。
而今，家装e站有七大类主材，后端对接二十多个工厂。在瓷砖品牌东鹏的销售体系中，家装e站采购量超过1000个代理商，成为排名前列的大客户。“达到这个量级就有议价权了，我的拿货价格要按照代理商渠道的一定规则来。”
这是一个已然开始、且尚未停止的博弈过程。
家装e站在初始阶段就采取了包式营销的办法销售，从而避免与经销商体系的直接冲突。“线上和线下的成本不一样，我们不能拿着最后优化好的定价结果去直接单价卖。”
同时，限定品牌和型号，从而拿到最佳的采购价格。2015年，家装e站推出了名品包，之后随着供货商数量提升才引进了国民包、尊享包等等。
“过程极度痛苦，这就像做菜一样，不断使用有限的资源，把菜做的更好。”
仓储、物流、配送怎么办？
家装e站强调先有C后有F，没有库存。即消费者先和分站签合同，确定选品并付款后，平台通知工厂发货商品种类和数量，以及到达地点和时间。
字面理解，从工厂直达消费者意味着“零仓储”，当然，实际操作要繁琐得多。在家装e站的组织下，所有主材通过第三方物流，从厂家发货，货到后先暂存在城市端S仓，按工期分两次上门(瓷砖先行)。
在伯虎看来，仓储库存成本可忽略不计，或品牌商提供，或自行租赁，但基本只有一两百平米。
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与两年前的中央仓相比，这点面积确实是小巫见大巫了。14年，与金螳螂合作后，家装e站宣布3年内投入10亿元，覆盖全国2000多个城市，在全国的重点城市建设50个中心仓。
“当时量虽然不大，但资金充裕，所以先建立仓库。”标品备货的好处是可以快速响应，且规模化运输保证物流效率。
后来的故事业内熟知：因经营理念不同，2015年家装e站与金螳螂各自独立，大供应链的打法也要重新推敲。
毋庸置疑，策略调整后，物流成本陡然升高，家装e站转而通过凑单、少量库存来来弥补。
“发一个杯子还是发一车杯子差别很大，但是瓷砖不一样，一户要用两三吨，本身就可以发一车，或者拼在一个集装箱里。小件商品分站需要凑单，批量下单。”
对于小件商品，家装e站还没有办法做到饱和订单，假设一车10个马桶最优，一定程度上要牺牲效率。“成长到某个阶段才能享受边际效应，业务的成长就是这样从0到10的发展。”伯虎坦诚地说道。
“我并不否认建仓效率更高，我们最开始的设计就是这样的，但前提是有能力来建仓吗?”
15年的家装e站已经拥有36个中央仓，到底有多贵呢?“当时的预期是平均二十万一个，一个月八百万，一年一个亿。”伯虎透露。
在通过规模效应降低综合成本的大前提下，伯虎把14、15年的调整过程总结为人力、工厂、资金等资源的重新平衡。“最后的结果是，运行一段时间后发现，总体算一个账，我们的主材包和服务包还是有性价比的。”
“这里面不是一个单维度的，哪个效率更高的问题，不仅仅是这样的选择。什么打法不是本质上的问题，任何一种打法都有好有坏，企业要根据资源来确定策略，我们的任务就是去克服里面不好的部分。”相比交流的前半段，伯虎的语速稍微加快了一些。
“我当然知道鱼香肉丝好吃，但没钱的时候只能吃清水煮面条，活下来是硬道理。”
F2C角色的重新定义
寻求多方因素的平衡，在家装e站此后的经营中依然能看到类似的痕迹。
虽然一直走在时代的前列，对于热闹的整装，家装e站倒许久没有跟进。“你在供应链上面能力有多强，能组织多少，性价比，你要成为生意的商品，不是说叠加就是整装了。要变成一单生意，变成一个整体的产品。这是很难的，有挑战性的。”
“整装的概念是一个发展的过程，不同阶段程度不同，整装啊、拎包住啊、全包圆，这些词都不是行业用语，只是为了向消费者传达一个‘完整的家‘的概念，象征着家装的终极产品，最后要解决的是消费者从毛坯房到可以生活的场景的完整交付。但是，能不能提供一套真正的完整的家?目前都还很难。”伯虎这样解释自己对整装的看法。
家具、配饰、家电……今年，家装e站开始筹划整装供应链，不过，在软装环节重新定义了F2C的角色：对接的不再是工厂或是品牌商，而是买手。
“相比硬装的材料部分，软装部分高度分散，所以难以做到选用少量几家来完成采购，比如，板式家具生产商基本上专业就限定在板式家具里了。”
伯虎认为，组织软装需要专业的“买手”，家装e站不一定做得了，而且可能还不止一家。“消费者需求太个性化了，不同的风格，需要不同的资源。理论上，软装是开放式的，不限制的。”
但是，这是不是也意味着，相比硬装主材上对品牌、型号的限定以达成集中采购的优势，软装部分的合作关系更加松散?“这是个博弈的过程，第一，你自己能整合到什么;第二，别人整合好的是不是比你整合的有性价比，这是个选择题嘛。”
至于软装的安装部分，依然交由当地的分站。“我们的工人经过培训认证后，可以安马桶，安吊顶，安门，还有最难的厨柜。”
整装的声浪一声比一声高，家装e站又如何打出差异化?伯虎表示，大的商业模式和逻辑会趋同，“家装e站和XX(某互联网家装)本质上有差别吗?都是卖材料和提供服务的，只是组织生产方式有差异，品牌的选择不一样，组货能力和议价空间不一致，营销的能力有差异。”
“就像马拉松一样，现在只跑了三公里，谈竞争还为时过早。到现在，互联网家装活下来了几个，前面很多已经倒下了，或坐到观众席上，或加盟到某个体系。跑到五公里和十公里、二十公里再看看，跑到38.5公里快结束的时候(注：全程42.195公里)，最后看看还有谁。”
（原标题：互联网家装激荡八年 家装e站的执着与妥协）